Q. 十分な規模がある市場にアプローチすべきか?

好きにして構いません。というのも二つの視点があります。 ひとつ、今みんなが十分に大きいと思っている市場が仮に10年後にそのまま大きい市場なのかどうか誰も答えを知りません。 ふたつ、マネーではなくバリューで物事を考えるのが良いと思います。 前者は圧倒的な事実です。誰も先のことは知りません。 最近で言えば、あっという間に当たり前になったAIや自動運転。10年前ならまだしも20年前に本腰を入れていた人がどれだけいたでしょうか?恐らく一部の専門家以外は誰も見向きもしなかったはずです。その時期にこれらの領域に懲りず... Read More >>

こっそり会社を立ち上げた上に『始動』に参加してます

つくづく自分は変なことを思いつくし行動に起こすなぁと思うのですが、まずひとつは8月に友人と新しい会社を立ち上げました。そしてその会社で経済産業省・JETRO主催プロジェクトの「始動」に応募し選抜していただきました。 新会社:監査役DX 新会社は「監査役DX」という名前です。読んで字のごとく。監査役をDXしようと考えています。 先日インタビューを受けた時のYoutubeで若干語ってます。 この言葉についてご理解いただくにはまずいくつかの前提について話をする必要があります(必要ない人には必要ないけど) 「監査... Read More >>

Q. ペルソナを作ることってやっぱり重要ですかね?

企画の基礎としてペルソナを作ることは大抵やりますよね。 ペルソナとは英語でいうとPersonalの語源になったラテン語です。(多くの欧米言語はラテン語が元) 企画のプロセスにおける「ペルソナ作り」とはその企画が提供する商品、サービスを欲しいと思ってくれるであろう個人を具体的に考えてみるという作業のことです。 この作業はほとんどの場合でやった方が良いです。理由は、いざ具体的に考え出すと「実はあまり当てはまる人がいない」とか「このパターンの人をターゲットとするには販売価格が合っていない」とか事前に気づくことが... Read More >>

Q. 技術から考えるべきか?マーケットから考えるべきか?

あえてここではこの2面の対比についてのみ取り上げることにしたいと思います。 まず「技術主導にろくなことはない」これだけは最初に言っておきましょう。技術だけに限らず「アセット=資産を起点にしたビジネスモデル」はまずもって失敗、あるいは困難な状況に直面します。 この主張は多くの一般的な経営論と逆行する言い方になっていると思いますので以下で補足します。 <pivotの柔軟性を損なう> ビジネスを「狩り」に例えれば、チームで協力して素早く逃げる鹿を捕らえるような状況だと言えます。 マーケット起点で考えれば(=... Read More >>

Q. グローバルで通用するビジネスモデルを考えることは必須ですか?

グローバルであることは必ずしも重要ではありませんが、横展開の可能性が確保されていることはとても重要だと思います。 何事も単発のビジネスできちんとグロースさせることは一般に難しいです。 一点、誤解のないように断っておくと、全くの単発のように外部から見えているサービスだとしても、その内部ではビジネスセグメントの拡大や他サービスの組み込みや融合など変化を伴いながら成長しているものです。 そのような成長戦略を引く上で障害になるようなボトルネックが多いプロダクトは中長期的なグロースが難しいのでできる限り企画の時点... Read More >>

Q. プレゼン資料って2個あるよね?

ここでは前述したカナダ人起業家Jくんとのエピソードを紹介します。 ある日Jくんがベイエリアにオフィスを構えたのをきっかけにお邪魔してお互いのステータスをキャッチアップしながら雑談をしていました。 資金調達の話をしていたところでJくんが「ねぇ、Kuz、投資家向けのプレゼン資料って2通り持ってない?」と言い出し、「確かにーーー!!!」と二人で爆笑してしまいました。 <Jくんのストーリー> 彼がまだMITの大学院生だったときに、チームを組んで起業を志しました。博士課程に所属していたエンジニアのLくんがプロト... Read More >>

Q. 会社を立ち上げたら社員を揃えるべきか?雇用は控えるべきか?

以前シリコンバレーである会社のCEOの振る舞いを見ていて「パワプロやってるノリだな」とこっそり評したことがあります。当時その企業は立ち上げたばかりで、純粋なビジネスマン(非エンジニア)だった彼は構想とプレゼン資料のみで最初の投資を獲得していました。 そして当然ながら彼は自力で自分の構想を形にはできないのでエンジニアリングのスタッフを雇う必要があります。しかしそれがまぁスターばかりをかき集めるわけです。 みな大学はスタンフォードかMITかハーバードを出ていますし、シリコンバレーのいわゆる超有名企業でキャリア... Read More >>

Q. リファラル採用を最も信用しているのだがそれで合ってるか?

なお「リファラル採用」とは誰か所属メンバーの紹介による採用のことです。大抵は以前の職場の同僚や大学の同窓生などを紹介してくるパターンが多いかと思います。 【肯定的異論】 採用で最も注意すべきはスキルマッチとカルチャーフィットだ。 リファラルの場合は、対象者のスキルと普段の振る舞いの両方をよく知っている人間が内部にいるということだからリスクは非常に低いと考えられる。 【否定的異論】 社内政治というものは極力排除すべきだ。リファラル採用された者は当然ながらその紹介者との結びつきが強く、例えばCTOのリファ... Read More >>

Q. 一芸に秀でたスペシャリスト、柔軟に何でも吸収するジェネラリスト、どちらを採るべき?

ある友人起業家のTくんと日比谷にある学士会館でランチをしている時に 「僕はね、大学のサークルみたいな雰囲気のスタートアップが作りたかったんですよ」 と言われたことがあります。 私は半笑いで応じました。何故なら彼の会社の現状は全くそうなっていなかったからです。そして私なりに言語化していた対極の言葉を教えてあげました。「傭兵スタートアップ」です。 まさしく彼の会社の状況は「百戦錬磨のおっさんばっか」と彼が評した通りでした。 もうひとつ彼の言葉を付け加えれば「会社を潰さないことを考えてたら自然とそうなってしまっ... Read More >>

Q. メンバーの共通言語、キャラクターを揃えるべきか?

別の項でも述べたようにスピードを重視する場合にコンテキストの揃った人間を集めることはとても効果的に働きます。ここではキャラクター=カルチャーについて触れたいと思います。 そもそもカルチャーの対立というのはどのようなところで発生するでしょうか。 私が見てきた多くのケースのうち典型的なパターンのひとつが「厳密さの対立」です。 例えば委託業務を多くこなしてきたキャリアを持っている人たちは仕様書や契約書に対する厳密さが一般に高い水準に存在します。顧客と正式に結んだ仕様書をあとで覆すことは非常に手間がかかりますし、... Read More >>

Q. フルタイムでの人材確保が難しい。どうしたら良いか?

本人がフルタイムでの就業経験しかない人の場合「人材確保が難しい」ということと「フルタイムの人材確保が難しい」ということを同等の文脈で相談されることが非常に多いです。 そうです。フルタイムにこだわる必要はないのです。 特に特殊なスキルを持つ人員を確保したいと考えている場合、そういう人間は市場で引くて数多です。ひとつ重要な一般原則として、複数の仕事を持つ人、いわゆるポートフォリオワーカーは単一の仕事にフルタイムで従事する人よりも収入が高い傾向があります。 前述の通りにハイスキルで引くて数多だということも重要な... Read More >>

Q. ほとんどの業務を自分でやっている状況をどうにかしたい

スタートアップだけに限らず、多くの中小企業などでありがちな状況です。経営者がほとんどの業務を行い、スタッフは補佐的に与えられた一部の業務を行いその範囲から絶対に出ない。 事業に対するコミットも低く、問題提起も課題の検討も特になく、全ての裁量が必然的に経営者の手元に集中してしまっている。多くの場合でこのような状況は、言ってしまうと身から出た錆です。 会社の立ち上げの初期からこれまでの過程の中で、そうなるようにそうなるようにと選択を積み重ねてきてしまったのではないかと思います。 <創業> 創業時に同じ目標を... Read More >>

All or Nothing ~アーセナルの再起~

Amazonオリジナルコンテンツの『All or Nothing ~アーセナルの再起~』を欧州へのフライトを利用して一気に観た。 2021/22シーズンはアーセナルにとって変化のシーズンだった。そういう意味でこのタイミングのアーセナルを題材にした目の付け所はスゴい。 変化のシーズン、という言い方に留まるのは【2年連続8位】から【惜しくもチャンピオンズリーグ出場を逃す5位】とどう捉えたら良いのか微妙なフィニッシュとなったからだ。 躍進?飛躍?復活?どれもしっくりこない。 しかし大きな『変化』が確実にあった。... Read More >>

ミラノダービー観戦のTipsを伝授する

先日イタリアミラノでACミラン対インテル、いわゆるミラノダービーを観戦してきた。 場所はACミランのホーム、サンシーロ。私の世代にはどうにも思い入れがある場所だ(ACミラン黄金期がどんぴしゃ)自身初めての経験だったがいくつか学びがあったので後進のために共有しておく。 <チケット入手> 王道はACミランのオフィシャルサイトだ。(インテルホームの時はインテルのオフィシャルサイト) https://www.acmilan.com/en ただ、ミラノダービーだけに限らないが、チケットの購入は年間パスの保持者... Read More >>

Q. 人の意見を変えさせることは可能か?

これは、形は様々ですがよく受ける類の相談だと言えます。 しかし例えば「技術的にAがいいか、Bがいいか」というような話であれば妥当性についてトコトンまで議論すれば良いので、実際に悩んでいる人はいません。もし悩んでいたとしてもそれはちょっとした愚痴みたいなものです。 したがってここで扱うのはそのようなケースではありません。 「個人の主義主張のような部分を変えることは可能か?」という話です。 例えば、部下に技術的にものすごく信頼できるエンジニアがいたとします。 技術力は確かなのですが、彼は非常に根を詰めるタイプ... Read More >>

Q. 社内ミーティングで取るべきポジションとは?

古くからの友人Sの父親が大学教授なのですが、お父さんはSに大学内の権力争いの厳しさを伝えるとともに 「最初にしゃべったやつが負け」だと教えたそうです。 なかなかユニークなメッセージですが、一定の共感を示すことができます。 私なら少々アレンジして 「たくさんしゃべったやつが負け」 と言いますかね。 そもそもなぜ「最初にしゃべったやつが負け」かというと、よくある議論の綱引きは「印象で優劣が決まる部分がどうしても強い」ということです。これは前述したピークエンドの法則などにもあるように、どうしても人間には、議論で... Read More >>

Q. スーパースターの流出を食い止める方法は?

よく受ける相談です。ズバリ、ありません。(以上です。とは言わずに続けます) 何故スーパースターを引き止めることはできないかを説明します。スーパースターは経済的に自立しています。要するに引く手数多だということです。したがって報酬アップで引き止めることはできません。きっとあなたが提示した額よりももっと好条件のオファーをいくつも持っています。 スーパースターは自らの技術と知識以上にアテになるものは無いと考えています。したがって会社が提案する偽りの安定に心が動くことはあり得ません。いつでも不安定の中を生きていく覚... Read More >>

Q. ミッションの食い違いにモヤモヤする

これは経営者やリーダークラスではなくメンバークラスの方からよく受ける相談です。 またそのようなメンバークラスのギスギス感や苛立ちを薄々感じながらそれが上手く整理できていない状況にあるリーダークラスの愚痴を聞くこともよくあります。 ここで、「ミッションの食い違い」とは。 試しに、「門番と商人」の例えで考えてみましょう。(私のオリジナルです) ある城壁に囲まれた国、N国がありました。 交易は厳しく制限されていて、その国唯一の門を通らなければN国から出ることも国に入ることもできません。 また貿易については国外で... Read More >>

Q. 要求仕様書をどのくらいのレベルで書いて開発を進めるべきか?

要求仕様書のテンプレート自体はことさら私が述べる必要もなく、各種機関およびボランティアが様々なものを提供してくれています。自分の感覚やチームに合っているものを使用していただければそれで良いと思います。 したがってここでは「これがないとマズい」という典型例についていくつか取り上げます。 <オーソライズされていない> ドキュメントの重要な役割が「みんなで確認して」「承認して」「いつでも取り出し可能にしておく」ということです。 自分の脳みその中をまとめたメモ、というものも当然あって構いませんが、それは仕様書で... Read More >>

Q. 要求仕様書は初期に書くべきか?

【異論①】 できる限り初期にきちんとしたものを書くべき。早めにどのようなものを何故作るのかきちんと定義しておかないと、開発中の判断がいきあたりばったりになってしまう。 【異論②】 外部とのコミュニケーションが発生するときに書くべき。内部で運用している限りはメモ書きやホワイトボード上のまとめで十分。何故なら仕様なんてコロコロ変わるから。その都度書き直していたら毎日書き直す羽目になる。 【異論③】 本当に必要なとき以外は書かない。コスト=労力に見合うメリットが無い。 【九頭龍の考え】 アメリカに行った当... Read More >>

Q. とりあえず作るプロトタイプは1台で十分ですか?

これ、たまに受ける質問なのですが、基本的にこの質問をしてくるのは自分では試作品を作らない方です。 何故なら自分で試作品を作っている人たちは「色々信用していない」からです。 <基板屋を信用していない> 私は実装基板を作る際には必ず1枚余分に生基板(部品が載っていない基板)を手配するようにしていました。部品の実装工程とは別に自分の手元で生基板の出来を確認するためです。 以前一度、多層基板の内層回路が全て無いことがありました。原因は基板メーカーの間のデータの取り違いでした。 お粗末な話ですが私はそれに気付くま... Read More >>

Q. PoCを何度かやっているが成果が出ない。何故だと思いますか?

実はこれ変な質問なんですよね。 PoC = Proof of Concept は「仮説の証明」という言われ方もしますが、何かしら製品なりサービスなりのアイディアを想起したあとにまず行う実験、というような位置付けで用いられることが多い言葉ではないかと思います。 製品やサービスの開発というものは時間もお金もかかります。 決裁者の立場を想像してみればわかると思いますが、数億を費やすプロジェクトのGo/No-Goをよくできたプレゼン資料の数十枚で判断できるわけありません。 「ここに書いてあることが本当だと実証して... Read More >>

Q. 開発レビューは面倒ですが取り入れた方がいいですか?

まずは開発レビューが取り入れれらない理由について考えてみましょう。 1. スケジュール調整を含めて面倒 2. レビュワーに適した人がいない 3. 開発チームがごく少人数 開発レビューを行うことは大前提です。唯一行わない合理的な理由があるとしたら3の開発チームの人数だけです。 極めて少人数のチームで開発を行なっている場合、改まってレビューの場を設けずともお互いの設計情報やステータスは詳細まで連携が取れていることがあります。特にソフトウェア開発できちんとgitのようなシステムを使っている場合、またハードウェア... Read More >>

Q. 製品開発スケジュールを書く上で調達のリスクが最も大きい?

プロジェクトマネージメント(PM)の方はよくガントチャートを書きます。 それぞれのタスクやその担当者が各行に列挙され、そこから横向きに伸びた棒線が時系列でそのタスクがどこにあたるかを示している図表です。 きちんとしたプロのPMの方はタスクとサブタスクをきちんと分解し網羅的にスケジューリングを行います。 しかしながら商品の企画段階やもっと上位レイヤでのスケジューリング、例えばプロモーションや販促物、展示会イベントなども並べて描くようなざっくりしたチャートの場合、表現の粒度が下がります。 そのような時に最も見... Read More >>

Q. 開発経験が多いと身に付く能力というのは何でしょう?

あえてひとつに絞るならばそれは危機管理能力です。 可能性がある危機を察知し、その発生確率や深刻度を正当に評価し、事前の対策を打っておくあるいは用意しておくこと。それら一連を高い品質で実現する能力のことです。 これだけは経験の浅い開発者には一切ありませんし、なかなか経験の壁を打ち破ることはできません。なお経験とは開発年数のことではありません。どれだけ多くのチャレンジをして、どれだけ多くの失敗と成功を体験したかです。 危機とひとくちに言っても外部由来のものと内部由来のものがあります。 外部由来のものは非常に... Read More >>

Q. 開発中に競合が同じような製品を出してきた!どう捉える?

このようなケース。自分が実際に出くわすと「よりによってマジかよ!」と思うのですが、客観的にはよく受ける典型的な相談のひとつです。 「先を越された(焦)」とか「もう今更出しても新規性がない」だとか、ともすれば悲観的に捉えがちなこの状況なのですが、まずラッキーだと考えることにしましょう。 まず一点、自分の仮説が全くの的外れではなかったんだなという確証をひとつ得た、と考えることができます。 同じようなことをやる人がいると言う事はそのコンセプトに同意してくれる方が他にもいると言う意味です。 彼もあなたと同じよう... Read More >>

Q. プロトができていたら製造ってどこかにお願いしたらパッと作ってもらえるものなんですか?

私はファブありの企業、ファブレスの企業、どちらでも働いたことがあります。 多くの場合でスタートアップはファブレスへと流れます。自社工場を抱えることにはイニシャルコストだけでなく非常に大きな固定費がかかり続けるからです。 それでも多くの大企業がファブありの状況を続けています。それにはコストやサプライチェーンの最適化以外にも以下の理由があるように私は思います。 それは試作から製造までの意識の統一です。 多くのファブレス企業の場合、まずは自分たちでプロトタイプを作ってみて、動作確認をして、デモをやり、誰かの目に... Read More >>

Q. 量産に踏み切るぞ!という判断タイミングがさっぱりわからないのですが。。。

勘と本能と思い切りです。と言いたいところなのですが、少々理屈っぽいことも書いておきます。 まず、どこまでいったら製造して良いという技術的基準など一般には存在しないので、必然的に経営レイヤでの判断となります。 ほとんどのスタートアップは一度量産をしてもし失敗したらそこで資金が尽きてしまうのではないかと思います。 したがってまさしく「生きるか死ぬか」の非常に重たい判断です。 この重たい判断を下す場合に好ましくない思考方法を展開する方がいます。いくつか典型的事例を示しましょう。 「元々のスケジュールで決まってる... Read More >>

Q. とりあえず中国で作れば間違いないんでしょ?

流石にそう面と向かってハッキリと聞いてくる人は稀ですが(ゼロではない)多くの方の頭の中にこのセリフがあるんだろうなというのはひしひしと感じます。 そもそも中国が世界の工場と呼ばれるほどの影響力を持つようになったのはここ十年ほどの話かと思います。 その前の十年間の中国はリーズナブルな外注先であり大企業の投資対象(設備含む)でした。 さらにその前の十年間は、まだまだリスキーだが明らかに中国が変わろうとしている、と少なくない方々の認識に入り始めた時期だったように思います。 中国という国について考える際、あまり単... Read More >>

Q. 中国って何であんなに安く製品作れるんですか?

中国製造の安さのカラクリについては、様々なレイヤーで様々な意見がありますので以下に示すのはあくまで私が認識している範囲のことです。 まず1つ明らかに目につくのは中国ローカルシリコンの採用です。私は仕事上、市場の製品を買って分解して中身を見ることがよくあります。その際に中国製品をバラすとすぐに気づくのが、 いくつもの見たことも聞いたこともないICが基板上に乗っているということです。 ICの表面に銘板が書いてあるためそれを手がかりにデータシートを探します。しかし手に入るデータシートは全て中国語のみで、かろう... Read More >>